京港視通報道：宋志平—企業應成為共享平臺 讓人力資本參與分配(圖文)

■中國建材集團有限公司黨委書記、董事長 宋志平

編者按

　　由網易財經、中國產經新聞報社、中國企業改革與發展研究會聯合舉辦的“中國企業高質量發展論壇暨70年70企70人發布盛典”10月26日在北京·雁棲湖國際會展中心舉行。

　　中國建材集團有限公司黨委書記、董事長，中國企業改革與發展研究會會長、中國上市公司協會會長宋志平榮獲70年70企70人“中國杰出貢獻企業家”。在發表獲獎感言環節時，宋志平從70年來中國經濟及中國企業發生的翻天覆地變化的角度進行了觀點分享。本報今日全文刊發宋志平演講實錄，以饗讀者。

　　各位領導、各位企業家同仁，各位媒體的朋友們，大家好!

　　今天非常高興來這兒參加這個會議，我首先代表中企研歡迎大家，也祝賀大會成功。今天我也是獲獎了，所以我心里特別激動。因為今年我們的題目叫“70年70企70人”，讓我給大家說說感言，我想起了三段話，第一段話，這70年我們都做成了什么。大家知道，其實這70年我們中國發生了翻天覆地的變化，我們從一個積貧積弱、一窮二白的國家成為世界第二大經濟體，去年我國的GDP有90萬億元。但這里面一個非常重要的，涌現了一大批國際一流的企業。去年我們的企業世界500強，中國總的家數129家，中國大陸的家數是119家。總的家數我們第一次超過美國，大陸的家數我國和美國僅僅差3家，相信明年我們大陸的家數也會超過美國。關鍵是在這70年里面我們涌現出了一大批企業家，是一大批企業家、企業的英雄帶領著我們的企業前進，成為我們經濟發展的一個動力。我覺得這是要回顧這70年我們應該說一說的，就是我們做成了什么。

　　我想說，我們這70年做對了什么?有哪些東西做對了?我想這70年可以分兩段，一段是社會主義建設時期。大家知道，我們從一窮二白的一個國家，建設起了社會主義基本的工業體系。我們建了156項大型的項目，我們也有了很多的像南京長江大橋等一大批著名的成就。像我們這種年紀都能想起來。

　　尤其改革開放之后，這40多年我們取得了巨大的成功，但這40多年里邊我常常想，我們都做對了些什么呢?我覺得首先就是改革開放。我們用開放引進了技術，大家想想我們在上世紀80年代的時候主要做的工作是什么?大量的引入發達國家的先進的技術、先進的裝備，包括學習他們先進的管理。那個時候我們成群結隊地鉆到德國的工廠、鉆到日本的工廠，我們把大量的技術和裝備買了回來。在這個基礎上，我們再引進、消化、吸收再創新，形成了后面工業技術的基礎。我覺得，確確實實整個80年代我們干的是這件事情。

　　再看我們又做對了什么呢?市場化改革。我們在上世紀90年代大規模進行市場化改革，我們的改革是分兩個方面，一方面是產品市場，從計劃經濟邁入到市場經濟。計劃經濟大家知道是行政上劃分的、計劃的，但市場經濟完全是根據市場的選擇，每個工廠、每個企業無一例外的，從過去計劃經濟進入到市場經濟，很多的企業不適應，很多的國企就此倒下了。但是，也有不少的企業浴火重生了。但是這里面大量的民營企業，鄉鎮企業轉化成民營企業興起了。大家看看市場在改革的過程中，企業的市場化是非常重要的一個工作。

　　另一個是資本的市場化。上世紀90年代我們開始大規模上市，我現在也是中國上市公司協會的會長。現在我們的上市公司，中國的上市公司一共有4800家，但這包含A股、H股，包含在美國上市、倫敦上市的這些股票。美國的上市公司有多少家呢?4400家，也就是今天我們上市公司的家數其實是高過美國的。盡管我們的市值低過它，但我們的總市值也有55萬億元，也僅次于美國。在這里面國有企業有多少呢?在這里面國有企業如果算上A股+H股我們大概有1250家。那一輪到現在我們有1250家國有企業，中央國企和地方國企進行了A股上市和H股上市。

　　上市使企業募集了大量資金，但最重要的上市是讓我們的企業進入到了一個市場環境里面，引入了市場的機制，并且改變了國有企業本身。我常講“此國企非彼國企，此央企非彼央企”，也就是中國的國有企業和中國的央企實際上是上了市的國企和上了市的央企，是被市場化改造、改革的國企和央企，它不是傳統的純而又純的國企和央企，我覺得這是非常重要的。不然我們解釋不了，為什么今天中國國有企業和央企有這么強大的競爭力，其實并不是靠一些人所說的壟斷，而是靠它進入市場以后，它從市場中所汲取的這種力量。我覺得這是我們在整個改革開放過程中尤其要說的，就是我們做對了的事情，就是我們企業進行了大規模的市場化的改革。

　　我們還做了些什么事情呢?其實這些年我們還做了不少的事情，比如拿央企說，其實這些年我們的進步也很大。2002年黨的十六大決定成立國資委，來建立國資監管的體系，在2003年時國資委成立。黨的十六大和十七大期間，我們的國有企業和央企發生了巨大的變化，國資委管人、管事、管資產，在央企和國企里面我們都做了董事會，以外部董事為多數的董事會，這是一個適應市場的現代治理制度。

　　第二個，都確立了每一個企業的主業，讓企業緊緊圍繞著主業發展，不要超過三個“一主兩輔”地去做，這樣企業就能夠按照一個既定的方向去發展。

　　第三個，進行了大規模的海內外的上市。像我們央企很多公司在香港H股上市，都是發生在這一段時間里面。H股+A股大量地上市。

　　還有進行了薪酬制度的改革，使大家能夠從過去行政化的收入改成市場化的收入，這極大地調動了國企和央企的積極性。尤其是黨的十八大以后，其實我們國企這一段的改革是飛快的，大家知道這段我們改了什么呢?十八屆三中全會我們有一個改革的決議，這個決議里面有一大段話是講國企改革的，在這里面講的是什么呢?講了幾個問題：一是我們的國有資本的管理體系要以管資本為主，奠定了國資委它的改革方向;二是決定成立投資公司和資本運營公司，這就使得央企的頂層集團有了一個方向，就是做產業投資公司;三是大力推進混合所有制，也就是我們在市場里面存在的形式是以混合所有制為主。你看這是一步一步地來。

　　最近這段我們在做什么呢?最近這段時間地方國企在大規模推進混合所有制。中央的國企在做什么呢?在做機制的改革，就是內部機制的改革，這是我們正在做的，就是員工持股，科技公司的員工持股，上市公司的管理層股票計劃和我們很多加工企業、實體公司里面，主要去做超額利潤分紅權。核心是什么呢?核心是激活這個微觀主體，讓企業能夠有活力。這是現在我們企業正在做的事情。

　　我有時常想，今天你去看這些企業的發展這么快，其實因為我們這一路上做對了很多的事情。像中國建材，大家都知道它的故事，2003年國資委剛成立它只有20億元的銷售收入，去年它有3500億元的銷售收入，今年它可能超過4000億元的銷售收入，它在快速發展。大家都想這個發展是奇跡一般的，但是這個東西任何的發展都越不出規律，規律是什么呢?就是剛才我講的都做對了什么。按照這一路做過來，才有中國建材今天的發展。

　　大家知道我以前做建材同時也做國藥的董事長，國藥我在這也說兩句。2009年我剛去時它只有360億元的收入，去年做到4000億元的收入，今年能做到4500億元的收入。無論建材、國藥，這兩個企業都是市場充分競爭的企業，它沒有壟斷，但是它的改革力度都很大。在中國建材之間國有資本的比例是多少呢?只有25%。也就是說75%是社會資本，在國藥里面，國有資本只占40%不到，60%多都是社會資本。也就是說它經歷了高度的混合，這樣才發展起來。

　　所以有時候我們的個別學者也不理解國有企業是怎么發展起來的，西方的一些人也不是特別理解，總覺得傳統的去理解它就是政府的附屬，它就是靠壟斷，靠吃偏飯發展起來的。大家看中國建材、國藥這兩個例子，它的活力完全來源于市場，來源于市場的機制、來源于市場的推動。也就是中國的國有企業，如果不進行那場市場化改革，中國的國有企業可能絕大多數存活不到今天。

　　我們都做對些什么?回想一下這40多年，我們一路做過來，從最初的不適應市場，到現在成為世界500強的佼佼者，這是不容易的。

　　第三句話我想跟大家講，我們下一步還做些什么呢?我以前跟大家講過，在薩謬爾森的經濟學里面引用美國一個前總統的一句話叫“美國的事業是企業”。我覺得這句話說得很精彩，我覺得中國的事業也是企業。中國想做好必須企業做好，所以我們的核心要聚焦企業，我們的企業究竟應該怎么做?我們今天的環境和40多年前、70年前發生了巨大的變化。這個變化，大家知道一方面是中國經濟的成長、全球經濟格局的變化。第二個是技術創新，包括習近平總書記組織學習的區塊鏈技術，剛才倪院士給大家講的開源的軟件技術。今天的技術發展特別迅猛，和過去任何一個時代都不同，這就要求我們無論從企業的形態上，還是從企業內部的機制上都要跟著發生重大的改變，不然我們就無法適應。我老跟大家講，我們可能進入一個共享的時代。為什么講這個?上世紀70年代時美國大企業俱樂部制定一個“股東利益最大化，股東至上”的原則。但是最近他們開會重新思考這個問題，覺得現在看來有問題，應該考慮到企業各方面的利益相關者，我覺得這個是非常重要的。過去我們的資本是什么呢?是廠房、是土地、是設備、是現金。但今天我們的資本是什么呢?今天的資本可能最重要的是人力資本，是人所掌握的知識、經驗和能力。如果這些人、這些資本不參與分配，企業肯定沒有活力。任正非的華為究竟是靠什么發展起來的?兩點很重要：一是企業家精神，有了任正非這樣一個企業家;二是華為的機制，華為的“財散人聚”的機制，把華為的精英緊緊地凝聚在一起，所以它的競爭力很強。

　　我們的企業今天所面臨的也是這方面的思考和改革。如果我們看歷史，以前清朝晉商時代是怎么分配的呢?東家分一份，賬房先生和掌柜的分一份，伙計們分一份。今天看這是非常先進的分配方式，是一個共享方式。不能只想企業的所有者，也要考慮經營者、骨干和員工，我們要建立一整套新的分配體制，這樣企業才有活力，才能解決兩極分化。今天的科技創新包括網絡等是非常好的東西，但是由于這種創新使得財富進一步集中，使得兩極分化進一步加大。所以當有創新的時候，當技術革命來臨的時候，我們有一個非常重要的問題，就是要考慮到財富怎么能夠讓它均享、能夠共享，這是我們今天存在的很大問題。

　　下一步做企業的時候，我們要讓企業成為共享的平臺，成為大家共同富裕的平臺，成為真正的理想基石，這是我們應該認真思考的。現在央企在推動新三樣的改革，就是我剛才講的，科技公司都要員工持股、骨干持股，上市公司經理層股票計劃，然后工廠里面都要有超額利潤分紅權。也就是說我們把一些財富讓渡給我們的員工，讓大家不止是拿到工資和獎金，而是享受我們創造的財富，讓創造財富的人來得到財富，這是我們現在正在推進的“機制革命”，來打造共享的企業平臺。

　　如果我們去這樣做，結合著新技術、新經濟把分配做好，讓大家能夠共享，我覺得未來的企業就會充滿活力。因為我們已經到了這樣一個時候，應該系統地思考，我們要重塑一些規則，重塑企業的分配規則。不然我們是走不下去的，我們年輕的學生、年輕的職工他們是買不起房子的。僅僅靠工資和獎金他們哪里能買得起房子呢?只有去共享、只有去分享。

　　去年，我和任正非先生長談了這個問題，我到深圳專門去找他，請教他，長長地談，他說宋總不要用“共享”，用“分享”更好，“共享”也好“分享”也好，其實它們是一致的。華為的活力來自于它的機制。華為是一個民營企業，大家說國有企業呢?國有企業搞共享行嗎?分享行嗎?行啊。煙臺有一個萬華，萬華去年收入640億元，利潤是160億元。習近平總書記去年6月13日視察萬華，在那說了一段非常精辟的話。習近平總書記說：“誰說國企搞不好?要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業。”

　　萬華是怎么做的呢?萬華是個上市公司，員工持股20%，國有股占20.6%，剩下的就是散戶。員工持的股和國有股加起來，作為一致行動人的40%，它是這樣做的。萬華還有科技分紅，在萬華發明任何一個科技、技術，如果有效益的話，15%給科技人員，一分是5年。所以萬華就發明了很多高科技的產品，我們戴的眼鏡片采用的這個樹脂，世界上只有3家公司能做，30多萬元1噸，普通的樹脂1萬多元1噸。萬華能做，所以萬華變成了一個高科技的化工企業。

　　所以我常想，萬華是一個國有企業，地方國有，它能做我們應該也能做。為什么是萬華?因為它引入了機制，共享了財富，所以它的發展非常之迅速，它就是一個好的例子。今天我們既有國有企業又有民營企業，其實民營企業不見得一定有天然的好機制，國有企業不見得沒有好的機制，關鍵取決于所有者的開明程度。民營企業有任正非這樣開明的領導也會做這個機制，如果沒有這么開明就做不了，所以民營企業不能保證一定有最先進的機制。國有企業如果有萬華這樣的領導去做也會有好機制，也不是說國有企業必然就有落后的機制。現在央企和地方國企大家都在圍繞這個在做，我去到青島、去山西、去到安徽、去到四川、去到廣東幾個地方，我看到地方的國有企業都在大規模地進行混合所有制改造。這個混合所有制改造很有意思，緊緊圍繞一個核心點，這個點是什么呢?企業家精神。因為有一個企業家不容易。一個企業不是誰都可以做，國有企業改革的時候我們是以企業家為核心的，怎么能夠有一個穩定的企業家隊伍?這是我們真的要考慮的。大家知道上海有一個綠地，綠地的一把手是張玉良，綠地的股本結構中3家國有企業占到48%，員工的股本占到26%，但是這3家國有企業發表公告不做一致行動人，這樣就讓26%的員工持股占了大股，保證了張玉良先生能作為董事長和法定代表人。我問他們為什么要這么做，他們告訴我說，我們得保證有一個企業家在核心的地位上，這樣投資者才能支持這家公司。

　　我今天沒有太多準備。讓我上來講幾句感言，我講的比感言多一點。總之，我認為我們必須向前再邁一步，我們的企業必須在改革開放的基礎上再向前邁一步，這是必須要做到的。往前邁我們就有未來，如果不往前邁我們就沒有未來。

　　謝謝大家!

　　                                                                                                                                                                                                                                                                                                           -京港視通在線聯合報道